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1997年，臺灣品牌“上島咖啡”進軍大陸市場，進入的時候，正是中國大陸消費者逐步認識和接受西餐的的時候。由于咖啡廳總給人一種很西洋的感覺，使得顧客對上島感到新奇之余，還伴隨著對西方文化的崇拜，帶給國人一種炫耀感。缺少同行業(yè)競爭者的上島咖啡一時一家獨大，在最好的時機，搶占了巨大的市場。
短短七年時間，依靠拓展加盟店，掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達到3000多家。這是上島咖啡最輝煌的時代。戀人拍拖，朋友聚會，家庭聚餐……，很多人的第一次上咖啡廳就是去的上島咖啡。上島咖啡先發(fā)制人，搶占獨家市場，前景大好。

   然而，手拿一把好牌的上島咖啡，卻硬生生的甩成了爛攤子，從此江湖難覓上島咖啡，品牌形象一落千丈。上島咖啡如何把一手好牌打爛，盡失口碑的呢？

注重短期利益，缺乏服務(wù)支持

上島的成功在于它以一種正確的模式，在一個正確的時間、進入一個正確的市場。上島咖啡的加盟模式很簡單，僅僅收取初次加盟費以及后期續(xù)約費。上島咖啡收取了加盟費用后就基本撒手不管，除了給加盟商一塊上島咖啡的金字招牌外，采取的是放養(yǎng)制度，既沒有開店選址的調(diào)研和指導(dǎo)，沒有中期銷售的支持，也沒有后期營銷數(shù)據(jù)分析，缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的加盟商只能靠自己摸索前行。在市場前期還沒有行業(yè)競爭，加盟商生意火爆的表面遮掩了這種制度長期發(fā)展的弊端。而對于上島咖啡的股東而言，迅速獲取資金沒有任何風(fēng)險，經(jīng)營的風(fēng)險已經(jīng)轉(zhuǎn)嫁到加盟商那里了，至于經(jīng)營行與不行，那就靠加盟商八仙過海各顯神通了。很多老板以為開這么個店，逼格高、賺錢容易、經(jīng)營也輕松。但是，事實情況是怎樣的呢？選址，總部并沒有指導(dǎo)；員工培訓(xùn)，老早就停了；經(jīng)營支持，聊勝于無；食材采購，后來放任不管。

也就是說，每年幾十萬買的就是一塊招牌。到底怎么經(jīng)營，基本全靠自己摸索。難怪劉強東曾說：“五年之內(nèi)全國幾千家上島咖啡，加盟不用去選店、培訓(xùn)，只收加盟費。這種商業(yè)模式有違消費者利益。總部光顧著自己收錢，對于門店不了予運營支持，很多老板連本錢都沒收回來，店就開不下去了。關(guān)店看起來虧的只是加盟商，畢竟品牌方該收的錢都拿到了，
而且還有大批人在加盟的來路上?？墒情L遠看來，門店經(jīng)營不好，品牌形象受損，加盟商也就越來越少了，這卻是傷筋動骨的自毀前程

品牌管控標準形同虛設(shè)

在短期“加盟費”的利益驅(qū)使下，股東們肆意拓展加盟店數(shù)量。由于領(lǐng)先于競爭對手進入大陸市場，上島咖啡順風(fēng)順水地做大做強。如果再此基礎(chǔ)上，嚴選加盟商資格和能力，上島咖啡也不至于盡失一二線市場，因為有實力有經(jīng)營能力的加盟商還可以糾正自身發(fā)展中市場導(dǎo)向，堅持原則，與總部步調(diào)一致。

然而，上島咖啡在加盟過程中對于品牌管控標準并不重視，原來的上島咖啡品牌定位是高端商務(wù)會談場所，然而，缺乏指導(dǎo)和培訓(xùn)的一些加盟商為了迅速回籠 資金，看到其他行業(yè)本土化做得風(fēng)生水起，就蠢蠢欲動地進行嘗試。一個品牌，進行本土化經(jīng)營的策略需要謹慎評估和制定，稍有不慎就會失之千里。但上島公司并沒有關(guān)注到這樣的“異動”，或者說，他們也沒打算“費心”來管這事。所以我們看到市場上千人千面的上島咖啡店，不同環(huán)境不同風(fēng)格不同菜譜，沒有管轄和約束的加盟商，又有多少真心維護上島咖啡的這塊招牌呢？至于咖啡質(zhì)量、裝修風(fēng)格、服務(wù)水平，上島咖啡在盲目的擴張背后并不關(guān)心。這為上島咖啡的下坡路埋下了更大的伏筆 。

股東自打小算盤掏空品牌

   這是導(dǎo)致上島咖啡最大敗筆的原因，為了迅速發(fā)展市場，上島董事會把中國分為八個片區(qū)，并由公司的八大股東分別經(jīng)營。而這每個區(qū)域的股東擁有這個區(qū)域的絕對權(quán)力，中國餐飲業(yè)這個迷人生態(tài)環(huán)境所蘊藏的巨大利益，蒙住了他們的長遠的眼光，為多分一杯羹打起自己的小算盤——這也直接導(dǎo)致了對加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成為一盤散沙。股東們在自己分管的商業(yè)區(qū)域內(nèi)，借助經(jīng)營上島咖啡品牌的經(jīng)驗上創(chuàng)立新品牌，升級加盟模式。

   兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等與上島咖啡在同一領(lǐng)域直接爭搶同樣的消費群和市場。迄今為止，上島體系下的子品牌已經(jīng)將近30個。這些店有的也對外號稱是上島的子品牌，但大多數(shù)情況下，八個股東中其他的七個都不會予以承認。各個股東在短期內(nèi)都撈到了不少好處，但當(dāng)時沒有人意識到，這是一個敗筆的開端。中國烹飪協(xié)會國際美食委員會秘書長許萌曾對媒體表示，股東紛紛自行創(chuàng)立咖啡品牌，可以理解為他們不再看好上島咖啡這個品牌，忽略了“管理”品牌生存的核心。

   知乎上網(wǎng)友對于上島咖啡的現(xiàn)狀一針見血：缺少了土壤、水分對于樹木的支持，即使已經(jīng)是參天大樹，也只能孤零零的立于干涸，并等待枯萎。上島咖啡在中國大陸的幾十年發(fā)展可以說是已初具雛形，但是，這種內(nèi)訌背后的系統(tǒng)性土壤的板結(jié)卻成為這個企業(yè)枯萎的根源。品牌專家認為，一個大品牌下面發(fā)展子品牌并沒有很大的問題，只要他們能夠通過公關(guān)和廣告宣傳把母品牌的形象鞏固起來，就有可能達到相得益彰的效果。但是狹隘的私利觀念使各個股東最終沒有能夠聯(lián)合起來，上島咖啡的末路可以預(yù)見。

內(nèi)部管理失控末路態(tài)勢凸顯

  

   商機稍縱即逝，十年間，星巴克、COSTA等外資咖啡品牌大舉進軍中國市場，上島的這種經(jīng)營模式早已不是一家獨秀，上島咖啡的消費人群與星巴克、太平洋咖啡等出現(xiàn)重疊，但當(dāng)其他品牌不斷完善服務(wù)及店面管理的時候，上島咖啡并沒有調(diào)整內(nèi)部管理，對比之下更加凸顯了上島咖啡的管理短板。品牌日漸西山，伴隨不少門店歇業(yè)，儲值卡無法兌現(xiàn)、消費者聲討現(xiàn)象在各地頻繁上演，上島商標官司纏身等負面新聞的層出不窮，上島咖啡一二線城市頹勢已然，逐漸退居三四線城市，不僅布局新疆地區(qū)，還在五六線的縣級城市開店，在業(yè)內(nèi)人士看來，上島咖啡近幾年始終在吃品牌的老本，沒有明確的品牌規(guī)劃和重新定位。在新經(jīng)濟時代，上島的股東們始終欠缺一種全球視野和互利共贏的大局觀。正是這種封閉的、狹隘的視野，限制了許多中國企業(yè)的長足發(fā)展。作為企業(yè)人，欠缺了一種辦大企業(yè)、大品牌所應(yīng)有的胸襟和眼界。專家認為，按照這個企業(yè)最初的發(fā)展態(tài)勢，完全有可能走出中國的國門，成為一個世界性的品牌。然而這一天已經(jīng)不再到來。

   現(xiàn)在，咖啡行業(yè)高速擴張的年代已經(jīng)過去，行業(yè)的替代者也有很多。上島咖啡走到今天，在中國市場已經(jīng)呈現(xiàn)末路態(tài)勢了。 快跑的未必能贏，力大的未必得勝，如果上島咖啡自己準備改寫這個教案的后半部，就得從理念識別重新定位，重新出發(fā)，重新想象。